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Frederik W. Taylor

Dans son livre, The Principles of scientific management, publié en 1911, Frederik Winslow Taylor, présente sa théorie et des mises en pratiques réussies. L’une d’entre elles relève de la construction des murs en briques. Le projet est mené par Frank B. Gilbreth, un entrepreneur de travaux publics. Constatant que le mode de construction des murs en briques existe depuis 2000 ans avant Jésus-Christ, il estime, a priori, que la probabilité d’obtenir des gains de productivité est faible. Il décrit la démarche mis en œuvre, ses résultats et l’échange de vues qui a suivi avec une commission d’enquête parlementaire.

Sur ce sujet, notre propos sera triple.

Comparer les principes de la direction scientifique et cette application.

Evaluer la cohérence du système, en particulier la convergence des intérêts des parties prenantes.

Approcher les limites et les erreurs de la direction scientifique.

En conclusion, nous évaluerons la contribution de Taylor dans le management actuel.

Les principes de la direction scientifique et cette application.

Le premier principe mis en application est le recours à la science et non à l’empirisme. Ce qui signifie que les tâches effectuées sont observées, analysées en extériorité et critiquées. Il sera souligné que cette recherche est menée par un manager qui se considère comme un expert de la construction de mur en briques. Le deuxième principe est le perfectionnement, conduit par le management, des mouvements et des outils pour obtenir la maximisation du résultat avec l’économie de moyens. Les actes reproduits, par habitude ou tradition, par les ouvriers sont redéfinis, ainsi que certains outils comme les échafaudages. L’exigence de précision se situe au niveau du geste. Ainsi, les ouvriers devraient « saisir une brique avec la main gauche en même temps qu’ils prenaient le mortier avec la truelle de la main droite ». Le troisième principe est la formation des ouvriers pour l’exécution des tâches au geste près. Un corolaire de ce principe est « l’élimination des ouvriers inaptes à mettre en œuvre les meilleures méthodes de travail » (sic). Le quatrième principe est d’obtenir l’adhésion des ouvriers et des syndicats. Il s’agit de contrer la « flânerie systématique », concept-clef du dispositif taylorien. Il nous rappelle l’indolence des apprentis décrite par Adam Smith. En anglais, le mot utilisé est « soldiering » qui au sens propre veut dire « mener une vie de soldat ». Il s’agit de décrire une attitude collective et individuelle, consciente ou inconsciente, de résistance au progrès, d’évitement du travail, voire de fainéantise. Taylor estime que les ouvriers veulent par là, à tort, protéger leurs rémunérations et leur situation en général. Gilbreth fait preuve de pédagogie. Il argumente et fait comprendre aux syndicats que les constructeurs de mur en briques vont pouvoir concurrencer les constructeurs de murs en béton avec succès et, par conséquent, leurs membres obtiendront des augmentations. Il semble convaincre également une partie prenante importante : l’état. Il dialogue avec la commission d’enquête parlementaire. Les représentants remarquent que les gains de productivité ne bénéficient que dans une moindre mesure aux ouvriers. Gilbreth traite l’objection en présentant la création d’emplois de manœuvres, l’investissement en outillage, les efforts moindres et le fait que les ouvriers n’ont qu’à exécuter…

La cohérence du système

Les résultats sont là. Les solutions mises en œuvre permettent de passer de 18 mouvements à 2. La productivité passe de 120 briques à 350 briques par jour et par ouvrier. Le salaire passe de 5 à 6,5 dollars. Des tâches moins qualifiées, comme le transport de briques, sont confiées à des manœuvres. Il y a création d’emploi et de profit. Le travail est moins pénible physiquement pour les ouvriers. A l’exception des ouvriers « éliminés », le système semble cohérent car chaque partie y trouve son compte. L’efficience, voire l’excellence, est atteinte. Moins de travail pour plus de résultat et, visiblement, de manière durable. Toutefois, il nous semble peu cohérent que Gilbreth ne mette pas en avant comme un investissement coûteux méritant une rémunération ou une part du profit deux éléments essentiels. Le premier est le travail d’analyse, de conception, de formation et de régulation du management. Le deuxième est la responsabilité qui pèse sur les épaules du manager. Il ne sera pas toujours conforté par l’expertise et le statut de dirigeant propriétaire de Gilbreth. Cela aurait permis de mieux faire comprendre l’inégale répartition de la valeur ajoutée. Pour Taylor, la cohérence globale du système, conséquence de la mise en œuvre de sa méthode, est que l’ouvrier va pouvoir consommer avec sa rémunération les produits qu’il a contribué à fabriquer. Comme le dit Yvon Pesqueux, le projet taylorien contient un véritable projet de société.

Les limites et les erreurs de la direction scientifique

Cette application est une démonstration menée par un émule dans le but de faire comprendre et accepter la direction scientifique des entreprises comme méthode. Cela étant dit, trois limites apparaissent de notre point de vue. Premièrement, les ouvriers sont considérés en extériorité comme des objets animés. Ils ne sont pas consultés, tout au moins le récit ne l’indique pas, dans la phase d’analyse et de conception. Une fois leurs tâches redéfinies, ils sont formés. Et ceux qui n’y arrivent pas sont « éliminés ». Deuxièmement, la direction a une expertise, une pratique et même un sentiment fort de la dureté de la construction de mur de briques. Qu’arrivait-il dans les usines où la direction n’avait pas cette expertise, cette pratique et ce sentiment ? Troisièmement, l’épanouissement de l’homme, vu par Taylor, doit se faire hors de l’entreprise, lorsqu’il va devenir consommateur et pouvoir dépenser sa rémunération. Son activité est réduite à ses tâches d’exécution. La flânerie systématique ne devait pas être uniquement du à un réflexe de défense, mais également à un sentiment d’ennui ou de dépossession. Il fallait soit des profils particuliers, ceux des ouvriers non éliminés, soit des circonstances exceptionnelles, comme la nécessité, la peur du chômage ou la guerre, pour accepter de telles contraintes dans le travail. Par exemple, il n’est pas étonnant que les émules de Taylor aient eu du succès au Japon où la culture, empreinte de bouddhisme zen, donne une certaine spiritualité au geste répétitif et parfait qui permet d’atteindre l’extase… Si ses intentions sont claires, il veut la paix et la prospérité pour tous, Taylor ne propose aucun mode opératoire, aussi précis que celui visant à définir les tâches, pour obtenir l’implication, l’épanouissement des ouvriers et, par la même, le résultat durable.

Conclusion : la contribution de Taylor dans le management actuel

Comme il le dit lui-même, Taylor pose les bases du management d’entreprise comme science. Force est de constater qu’il est un précurseur et qu’il a été imité par la suite sur le plan du management. Avant lui, les entreprises étaient gouvernées comme des états ou des armées. Après lui, ce seront les administrations publiques qui se verront « proposés », par certains, d’être managées comme des entreprises. Il a réduit le champ d’investigation de l’organisateur à l’entreprise, vue comme un ensemble d’activités, éludant la notion de propriété de l’entreprise. Il a posé les bases du concept de la société de consommation. En son temps, elle était vue comme un futur monde harmonieux, où la misère serait exclue grâce à une production standardisée et accessible. Dans l’entreprise, il formule des croyances fortes qui perdurent encore aujourd’hui comme la « flânerie systématique » sous d’autres formes ou termes. Nous l’entendons parfois dans les paroles de certains managers ou syndicalistes. Toutefois, il a résolu le problème qu’il décrit par l’exclusion. Et de ce fait, sa théorie n’est pas généralement avantageusement connue. Pour preuve, l’utilisation du terme « taylorisme » aujourd’hui dans le langage courant ne se fait que pour dénoncer des excès du management. Il reste qu’il est indéniable que confier l’analyse et la conception des processus et des tâches à des experts permet d’en améliorer l’efficacité. Cependant, cela reste dans beaucoup d’entreprises un fantasme inatteignable ou une utopie. Fantasme pour les dirigeants qui rêvent de mettre en place un système organisé sans arriver à se décider tant leur connaissance instinctive de la force du « soldiering » les incite à ne pas le faire. Utopie pour ceux qui croient qu’il faut laisser le collaborateur agir, par et de lui-même, quitte à le sanctionner si le résultat n’est pas atteint. Taylor a responsabilisé, comme personne ne l’avait fait auparavant, le manager sommé de dire exactement ce que le collaborateur doit faire pas à pas. Nombreux sont les managers qui ne sont pas prêts à assumer. Nombreux sont les collaborateurs qui ne veulent pas tant de sécurité. Taylor, grâce à sa méthode, a permis aux managers de rêver et de construire de grandes entreprises. Henri Ford doit être le plus fidèle et le plus illustre d’entre eux. Sans des circonstances exceptionnelles, guerre ou extrême nécessité, rendant impérative son acceptation et sa mise en œuvre, le mode opératoire pour que l’Homme y trouve ce qui permettra à sa personnalité de s’épanouir reste à concevoir. C’est ainsi que l’excellence sera atteinte.

Sources

TAYLOR, Frederik, Winston – Principles of Scientific Management –- 1911 – 1st World Library Literary Society – 2005

HERICHER, Alain, CNAM, Cours Théorie des organisations – 2010

PESQUEUX Yvon – Organisations : modèles et représentations – Gestion PUF – 2002 – p. 271 et suivantes

CAIRE, Guy – Taylor Frederick Winslow (1856-1915) – Encyclopedia Universalis

SIMARD, Pierre – Les contributions de Frederick W. Taylor – Synthèse – HEC Montréal

DEMIER, Francis – Principles of scientific management – Encyclopedia Universalis

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